作者：成都体育学院党委办公室/校长办公室 周玉蓉

　　对高校而言，治理效能是一个永恒而又弥新的话题。

　　2021年，教育部、财政部、国家发展改革委联合印发《“双一流”建设成效评价办法（试行）》，在成效评价重点中强调了对建设高校“加强党的全面领导与治理体系改革成效”的评价，要求贯穿成效评价各个方面，反映学校全面加强党的建设和领导，坚持社会主义办学方向，党建引领和保障“双一流”建设，依法治校、依法办学，完善现代大学制度和治理体系等方面的表现，是对高校整体建设和学科建设坚持中国特色本质要求的统领性、决定性评价。

　　行政管理效能是治理体系与治理能力现代化建设不可回避的内容，也是管理机制改革的重要突破口。时下更需要深入、全面地认识高校行政管理效能存在的现实挑战，并以“善治”为目标，以“善教”为归宿，探索高质量发展语境下治理效能的实现机制。

　　在行政管理认识上，存在重“工具”属性，轻“价值”属性

　　在公共管理的理论研究中，行政管理工作是价值属性与工具属性的统一体。长期以来，普遍存在着高校行政管理部门是“附属”工具性部门的认识，常被认为是“打打杂”“跑跑腿”的简单、初级的工作，对其“高校管理决策的参谋者”“高校重要制度的制定者”“高校工作落实的监督者”“高校工作有序进行的协调者”“促进高校职能发挥的服务者”的价值认识不深。与教学育人、科研育人相比，管理育人的理念尚未真正形成，高校行政管理工作普遍处于“次要”的尴尬境遇。追求行政管理的工具属性而忽视价值属性。事实上，行政管理工作是高校全局工作的关键环节，通过以高校的使命、愿景和战略目标来确定行政管理的方向，把眼前的管理行为与长远的战略发展统一起来，以促进学校发展目标的顺利达成。可以说，没有科学合理高效的行政管理，教学、科研、学科建设等方面工作都会受到制约。但由于刻板印象，行政管理工作的认识经常受到误解，影响了行政管理效能的发挥。

　　在行政管理组织实施上，重经验依赖，轻全局性、系统性统筹与自我革新

　　行政管理效能涉及的因素较为复杂，且域情校情不同，体现出提高效能的焦点也不尽相同。长期以来，高校传统行政管理普遍习惯于经验性管理方式，对于事业发展的要求，难以及时革新管理方式，管理组织实施缺乏全局性、系统性统筹，这种“碎片化”和部门间牵制所产生的“内耗”是制约高校行政效能提升的重要因素。具体而言，许多管理部门对于上级部署安排的任务，简单地根据经验分解后摊派给二级院系，缺少创新的推进机制、监察机制和反馈机制，对具体执行部门和二级院系落实情况，尤其是落实质量缺乏有力的跟踪，业务流程更新相对滞后。加上工作计划性和统筹性不强，二级院系疲于应付，许多政策到了基层推不动、难落地，无法调动基层积极性，难以提升行政管理效能。

　　同时，机构设置、信息管理各自为营现象也比较严重。一方面，机构设置滞后于事业发展需求。有的高校机构繁杂，部门职责交叉现象频现，存在一项工作多个领导、多个部门负责管理的现象。部分高校机构臃肿所带来的人员庞杂问题也日益严重，岗位重叠，人浮于事的现象也依然存在。另一方面，信息共享度较低，没有统一集成的数据平台，缺乏“大数据”管理的思维和手段。许多高校在教务管理、科研管理、人事管理、学生管理等方面都有各自的数据管理系统，但彼此之间缺乏共享，数据资源整合利用能力较弱，二级院系常要为同样数据反复填报，相关管理部门之间缺乏信息共享机制，造成“信息孤岛”的现象。这种单兵作战式的信息化管理手段已难满足现代高校管理的需要，影响了行政管理效能的提升。

　　在行政管理效能评价上，重自说自话，轻量化、多元评价和跟踪问责、问效

　　完整意义上的效能建设包括组织实施、效能评价和评价结果应用三个阶段。行政效能评估结果的运用是发挥奖优罚劣、激励淘汰作用的重要环节。目前，高校对行政管理效能的评价存在着两种倾向：一是缺乏问“效”机制。缺乏对管理效能的量化考核指标，尤其在体现在重点工作的成效和工作实效的“效”上。多数效能评价的重点是说明“做了什么”和“领导的决定执行完成了多少”，对于“做得如何”“对推动学校发展有何成效”避而不谈。并且评价对象较为单一，多数是管理单位之间和领导的评价，缺乏服务对象评价。同时，部门的行政效能评价结果与干部奖惩使用挂钩机制尚未真正建立，评价结果往往停留在反映情况、供领导参考的层面上，还没有真正深层次地与干部的任用及部门奖励有效地结合。

　　在行政管理队伍建设上，重使用，轻培养

　　高校高质量发展要求有一支专业化的行政管理队伍。行政管理人员的素质是决定高校行政效能的核心要素之一。他们担负着接收、消化上级政策和学校决策、决议，形成符合学校现实的具体措施，并及时传达给基层教学单位并监督基层有效执行的职责。从高校总体情况看，行政管理队伍专业化的步伐相对缓慢，在思想观念、职业素质和专业素养方面存在着一定差距，尤其体现在行政管理人员队伍对高校发展规律和提升行政管理方法思考不多，长期缺乏系统性、进行专业化培训，致使其管理能力滞后于事业发展需要。懂管理、善管理的“治校能手”普遍匮乏，在一定程度上影响了高校行政工作的效能。

　　综合上述问题的分析，我们清晰地看到，加快高校行政管理改革，大力提升行政管理效能，不仅意义重大，并已成为高质量发展的当务之急。对此，笔者提出以下建议供参考。

　　转变传统行政管理理念。尽快转变对高校行政管理的固有偏见，充分肯定和保障行政管理的地位，将管理育人作为学校人才培养的重要环节，建立完善的行政运行机制。健全人才稳定机制和激励机制，在编制配置、进人用人、经费划拨、激励和分配等方面予以统筹兼顾，不断优化外部条件，保证高校行政管理工作人员有明确的发展渠道和空间。

　　有效推进高校机构改革。高校机构改革不是简单的机构合并，而要根据高等教育的发展规律与现实需要，对应其应担负的职责和所发挥的功能、作用设置机构和配置岗位，并从提高效能出发，用效能提升来检验机构改革是否到位，形成系统完备、科学高效的大学机构。同时，善于使用大数据为管理决策、施策，提供科学管理的支撑，不断降低管理成本，规范业务流程。

　　健全完善责任体系。这是行政效能提升的重要保障，建立人人履责、人人守责、人人尽责的责任机制才能推动行政工作顺利实现既定目标。高校要尽快完善更加严格的工作责任制，明确划分责权，防止工作中出现敷衍塞责、拖拉扯皮、争功诿过的现象。探索建立明确的岗位职责、首问责任制、失职追责问责制、限时办结制、纠错容错制等。并根据高校行政管理职能的调整和变化，不断丰富完善责任体系和部门绩效考核指标，使之成为一个动态相适的保障机制，从而约束人、督促人，最终达到激励人、提升效能的目的。

　　完善的工作人员引育机制。尽快培养一支专业管理素养高、精干、高效、相对稳定的“专家型”行政管理队伍。重视和加强行政管理人员的行政素养，包括政治素养、专业素养、理论素养、人际沟通素养、文字素养等；要建立分层分类的培训体系，针对不同类型、不同知识结构的管理人员，采取有针对性的管理知识和素质培训。

　　高等教育发展已经步入新的发展阶段，高校行政管理队伍作为高质量发展的重要参与力量，管理人员的素质和管理机制的好坏将直接影响到高校发展目标的实现，因此提升行政效能不仅是高效管理工作的本质要求，更是高质量发展的驱动力。高校只有尽快将行政管理机制改革纳入到内部治理结构改革中，重点部署，精准施策，着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，才能形成责权一致、分工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体系。